Черепанов Вадим:

Наша Логистическая организация занимается перевозками грузов по России и дальнему зарубежью. Для решения поставленной задачи необходимо было набрать штат квалифицированных сотрудников по внешнеэкономической деятельности (далее «ВЭД») и заключить договора на перевозку грузов. Для сотрудников ВЭД необходимо было написать должностную инструкцию. В новой инструкции теперь сформулирована цель должности сотрудников ВЭД и дан ответ на вопрос, для чего была создана данная должность и чего ее обладатель должен добиться. Цель должности должна принципиально сочетаться с целями компании. Как минимум, она не должна входить в противоречие со всеми целями других должностей. Ранее у нас должностная инструкция сотрудников ВЭД не отвечала вышеописанным требованиям и поэтому она была скорректирована.

Рожкова Ирина:

Я хочу привести вариант той командной работы, которая существует в нашей компании. Мы управляем 25-ю ресторанами KFC на территории Урала. это означает, что свыше 500 000 гостей в месяц посещают наши рестораны. Среди них есть, безусловно те, кто хочет поделиться с нами своим мнением, дать обратную связь или с кем-то может что-то произойти на территории наших ресторанов. Для реагирования на обращения гостей, у нас создан “Антикризисный штаб” внутри компании. Участниками данного штаба являются руководители (топ-менеджмент) департаментов. Руководителем данного штаба является наш PR-менеджер. В зависимости от полученной информации, PR-менеджер привлекает к работе в штабе тех руководителей, чья компетенция в данном конкретном случае необходима для разрешения проблемы. Данный штаб собирает всю необходимую информацию, проводит консультации и встречи, отрабатывает все возможные варианты развития событий и выходит с предварительным решением к руководителю компании (если их полномочий не хватает для закрытия вопроса самостоятельно). После этого команда доводит решение до конца.

Это отличный инструмент и он рабочий. Это действительный вариант командной работы. Команда полностью несет ответственность за подготовку консультации или решения.

Жидков Александр:

В компании, в которой я работаю создавалась структура по своим функциям похожая на штаб, ее задачей было консультирование проектных команд по различным вопросам, в разных регионах. В работе с штабом мы столкнулись с проблемой долгих, дополнительных согласований. Тоесть мы должны были по сути свои решения доказывать штабу, почему решили так а не иначе, а все это занимало долгое время поскольку специалисты в штабе были не осведомленны с нюансами работы в разных регионах. Везде есть особенности, немного отличается законодательство, условия работы, есть дополнительные контролирующие органы. И мы тратили долгое, неоправданно долгое время на согласования. Из проблем я хочу ещё отметить, что отсутствовала какая либо коммуникация, тоесть люди не общались между собой (штаб—линия). Штаб позиционировал себя как «самый умный» а линия как «тот кто по настоящему зарабатывает деньги» и кормит этих нахлебников. Ещё у нас небыло четко регламентирована работа штаба, процедур, внутренних распоряжений было очень мало и они были все абстрактные, тяжело применять в работе. Лично я всячески приветствую новое в работе, и положительно воспринял появление штаба, проводил пояснительную работу с подчиненными. Но когда мы увидели как долго штаб принимает решения, и по сути от него нет особой помощи я тоже опустил руки.

Кориняшик Алексей, из личного опыта:

В планировании развития бизнеса была цель - осуществлять доставку нашей продукции в городе Уфа. Для реализации этой цели я делегировал полномочия по возглавлению данного процесса руководителю департамента маркетинга. Она полностью разрабатывала проект, принимала решения в ходе запуска и подготовки и несла ответственность за реализацию проекта. В свою очередь руководитель департамента маркетинга делегировала полномочия: руководителю департамента IT для разработки программного обеспечения, руководителю логистики - определения границ доставки, директорам ресторанов - подбор курьеров и отладка работы на практике. И каждый из руководителей нес ответственность за вверенный им участок проекта.

Бахтияр Арна:

Ранее у меня был куратор, который хотел, чтобы все запросы, служебные записки, направляемые другими департаментами проходили через него, то есть он потребовал, чтобы мы указали всем подразделениям банка, что если Вам что-то нужно получить от Юридического департамента, необходимо направлять свои запросы через нашего куратора. В итоге он хотел нести какую-то ответственность, однако она заключалась только в том, что он перепоручал то, что получал от департаментов, и в конце нажимал окончательную кнопку “принять исполнение” после нашего отчета. Нынешний куратор, как пришел, сообщил, что он в текучку департамента не лезет, с подразделениями работайте напрямую, он только готов решать совсем сложные вопросы, юридические заключения он подписывать не будет, и что он полностью делегирует этот процесс директору Юридического департамента.

Артем Резцов:

”На предприятии ООО “Завод ДВК” где я работал начальником отдела закупок был явный конфликт целей между директором по производству и коммерческим отделом. У коммерческого отдела стояла задача принести как можно больше заказов, в то время, как у директора по производству итоговые показатели были привязаны к фактической сдаче продукции. Многие высокомаржинальные заказы, которые можно было легко сделать на нашем оборудовании, директором по производству отметались или переносились на начало месяца, так как по его мнению переналадки займут слишком много времени (он боялся, что и это не сделает и план провалит). Как можно догадаться - компания банкрот”.