Материал предоставлен http://gscm.ranepa.ru

Контроль

Каждый руководитель задается вопросом: как в рамках делегирования полномочий и ответственности выполнять свои контрольные функции, чтобы обеспечить управление делегированным диапазоном даже тогда, когда сотрудник действует самостоятельно и принимает решения под собственную ответственность?

Речь идет о контроле, вытекающем из управленческой ответственности руководителя (см. схему управленческих процессов в главе 1, иллюстрация “Управленческие процессы при выборе целей”). Контроль выступает не особой, независимой от других управленческой функцией, а неотъемлемой частью управленческой деятельности руководителя и имеет решающее значение в ежедневном взаимодействии с подчиненными. Контроль осуществляется в пределах уровня делегирования и находится в тесной взаимосвязи с организационной структурой компании.

Особенность контроля при делегировании полномочий и ответственности состоит в том, что проверяется не только профессиональная деятельность подчиненного, но и его управленческое поведение.

В соответствии со своими контрольными задачами руководитель должен убедиться в том, что сотрудник выполняет обязанности, возложенные на него в порядке делегирования полномочий и ответственности, и в случае, если он сам является руководителем, добросовестно выполняет соответствующие управленческие задачи в отношении подчиненных ему сотрудников.

На практике руководство компаний и руководители различных уровней оказываются совершенно беспомощными перед лицом проблем, возникающих в связи с контролем. Д. Брандес 1] утверждает, что во многих компаниях контроль либо вообще отсутствует, либо введен тотальный бюрократический контроль. Он продолжает:

«Вместо того чтобы работать над трудоемкими и систематическими схемами контроля, некоторые менеджеры предпочитают напрямую вмешиваться в сферу задач своих подчиненных и принимать по ним решения. Это фатальная ошибка. Руководителям нужно учиться техникам контроля.

Для этого полезно осознать, что рационально обработать это поле помогут система и выборочные проверки. Нужно отказаться от тотального контроля, от бесконечной работы контролером, уйти от анализа бесконечной кипы документов на рабочем столе. Выйти к большей информированности, а еще лучше к большей ориентированности. Благодаря этим техникам и установкам даже самые загруженные работой менеджеры смогут сэкономить усилия, затрачиваемые на контроль».

Если контроль становится управленческой задачей, то тотальный контроль, который является характерной чертой авторитарного контроля, естественно, отпадает. Делегирование полномочий и ответственности и тотальный контроль – это два принципа, несовместимых друг с другом по своей сути.

Одного лишь итогового контроля недостаточно. Он часто проводится слишком поздно, и, если полагаться лишь на него, предпринимательский риск недопустимо возрастает.

Это справедливо и в отношении самоконтроля, несмотря на его важность и необходимость в соответствии с принципом доверия 2 (Федеральная судебная палата).

Эффективность самоконтроля зависит от того, насколько в каждом конкретном случае сотрудник чувствует дистанцию между самостоятельным действием и бездействием и может в этом разобраться. Это сложно в профессиональных вопросах, а в сфере управления становится еще более проблематичным.

Ф. Малик в своем бестселлере «Руководить, работать, жить» 3 пишет:

«Итак, контроль должен быть. Самым лучшим было бы, вероятно, осуществлять его в форме самоконтроля, т.е. дать как можно большему количеству людей в организации возможность полностью контролировать свою деятельность. Ценен сам по себе вопрос о том, как этого достичь. Размышления по этому поводу часто приводят к радикальным изменениям и лучшему пониманию смысла организации. Но даже это не устранит необходимость контроля, ведь время от времени нужно вести контроль, действительно ли люди себя контролируют и насколько эффективно. Вероятно, самый лучший пример в связи c этим представляет контроль скорости дорожного движения. Каждый автомобиль оснащен таксометром, и каждый водитель абсолютно без труда может самостоятельно контролировать свою скорость движения. Но, как известно, делают это не все».

Признавая принципиальную роль самоконтроля, нельзя отрицать необходимость контроля. Напротив,

Чем обширнее делегирование полномочий и ответственности, тем больший вес приобретает точность в применении контроля.

По всей видимости, эта мысль ускользнула от внимания крупного французского банка «Société Générale». В 2008 г. одному-единственному сотруднику удалось причинить ущерб почти на 5 млрд евро и ввергнуть банк в пучину самого страшного кризиса в его истории.

Многочисленные скандалы последних лет в Германии, например дела «Siemens», «Volkswagen» и «Heros», указывают на необходимость более серьезного отношения к управленческому контролю и борьбе с коррупцией и взяточничеством.

Еще одним известным понятием является ревизия, хотя по задачам она и не относится к средствам, применяемым руководителем для управления делегированной сферой задач. Отличительная черта ревизии заключается в том, что эту проверку проводит не руководитель, а третий орган, лица, независимые от проверяемой сферы ответственности (внутренняя ревизия) либо приглашаемые со стороны (внешняя проверка, аудит).

По сути ревизия как «обращенное в прошлое, ретроспективное исследование» не может в качестве контроля подключаться к процессу или учитывать события, ориентированные на будущее и демонстрирующие, что работник намеревается делать в сфере своих задач. А именно такой контроль настоятельно необходим в управлении делегируемыми участками работы.

Несмотря на сходство с контролем, проводимым руководителем, ревизия не интегрирована в процесс производственной деятельности. Кроме того, с организационной точки зрения ревизии обычно находятся в ведении не конкретных руководителей, а центрального органа управления компании.

Необходимо также развести понятие контроля как управленческой задачи и понятие контроллинга. Проще всего это делается на основе институционального рассмотрения. В этом смысле контроллинг понимают как координацию всей системы управления или как дисциплину, изучающую координацию функций менеджмента, и он тем самым явственно выходит за рамки контроля.

Контроль может охватывать как управленческую, так и профессиональную сферу деятельности.

Контроллинг в принципе является профессиональной задачей. Но поскольку в данном случае нас интересует контроль как управленческая задача, понятие контроллинга мы не будем здесь рассматривать.

Таким образом, можно констатировать, что большую часть контрольной деятельности в компании выполняют в качестве постоянной профессиональной задачи конкретные сотрудники. Например, вахтер проверяет документы на проходной завода, бухгалтер – точность счетов, а сотрудник отдела контроля качества принимает готовые изделия. Профессионалами контроля являются в первую очередь ревизоры и контролеры.

В большинстве случаев можно легко оценить значение для компании ревизионной и контроллинговой функций. Достаточно лишь взглянуть на ее организационную схему. Обе функции следует понимать как прямое следствие общей ответственности руководства компании. Для этого в компании должны быть центральные органы или штабы, напрямую подчиняющиеся высшему руководящему органу. Поэтому на деле чем ниже по сравнению с центральными органами в иерархии компании отведено место ревизионному или контроллинговому органу, тем менее эффективно он действует.


1 Brandes D., 2004. S. 70.

2 BGH, 1991.

3 Malik F., 2000.

Задание 11.Контроль при делегировании полномочий и ответственности